Khoảng 300 năm trước, Benjamin Franklin đã có một câu danh ngôn nổi tiếng mà mỗi doanh nhân hãy nên sống theo nó: "Khi bạn chấm dứt việc thay đổi, cũng là lúc cuộc đời bạn đặt dấu chấm hết."

Giá trị của câu nói này không hề mất đi theo con người vĩ đại ấy. Vào thế kỉ 21, lời khuyên của ông trở nên quan trọng hơn bao giờ hết..

Sự thay đổi là điều khó thể tránh khỏi trong việc kinh doanh. Những xu hướng mới theo dân số, công nghệ và nhiều sự thay đổi khác đang hình thành một cách cố định sự nghiệp kinh doanh tương lai của bạn.

Không may thay, hầu hết các công ty thất bại trong việc thi hành những thay đổi. Theo Tor Benrick, gần 3/4 những nỗ lực này đều không thành công.^[1]​​​​​​​

Một số nhân tố dẫn đến những thất bại này. May thay, bạn có thể thực hiện những thay đổi một cách hiệu quả hơn bằng việc lựa chọn những mô hình quản trị sự thay đổi đúng đắn.

Tổng quan những mô hình quản trị sự thay đổi hàng đầu

Nhiều mô hình quản trị sự thay đổi đã nổi lên những năm qua. Chúng bao gồm:

• Mô hình Phá băng - Thay đổi - Tái đóng băng. Mô hình này chú trọng vào thực trạng mà những thói quen và cách thức làm việc nhất định đã được xây dựng trong tổ chức. Trước khi sự thay đổi diễn ra, tổ chức phải mở lòng ra đón nhận sự thay đổi.
• Mô hình 8 bước thay đổi của Kotter. Đây là mô hình tập trung vào việc thiết lập những mục tiêu ngắn hạn và tạo ra sự thúc đẩy mạnh mẽ mỗi thành viên trong nhóm.
• Mô hình quản lý quá trình biến đổi của Bridge. Mô hình quản lý quá trình biến đổi của Bridge chú trọng vào sự thay đổi có tác động mạnh và sự thỏa mãn có ở mỗi tổ chức và những cá nhân trong đó. Khi mô hình được thực hiện, đó là một sự bổ sung hoàn hảo cho những mô hình quản lí sự thay đổi khác.
• Mô hình quản lý sự thay đổi ADKAR của Prosci. Đây là quá trình dần dần được chuẩn bị cho mỗi cá nhân mà hầu hết các nhân viên phải đón nhận nhiệt tình. Mỗi cá nhân cần thiết lập những quan điểm riêng để thích nghi với những thay đổi.
• Quá trình của sự thay đổi theo Virginia Satir. Quá trình của sự thay đổi theo Virginia Satir là mô hình quản trị sự thay đổi tổng thể mà chú trọng vào tác động mạnh tới những cá nhân và giúp họ thoải mái đón nhận sự thay đổi mới.

Mỗi mô hình này có những ưu và khuyết điểm riêng. Các tổ chức nên xem xét tất cả và sử dụng chúng để có lợi ích tối đa.

Cái nào tốt nhất cho công ty của bạn?

Nhiều mô hình quản trị sự thay đổi đã nhận được sự chấp thuận từ thế kỷ trước. Khi những mô hình này đều giúp đạt được những mục tiêu quan trọng, một số khác thì thích hợp hơn cho những mục tiêu kinh doanh đặc biệt.

Việc hiểu được sự đúng đắn của các mô hình quản trị sự thay đổi và biết được khi nào nên áp dụng chúng thật quan trọng. Đây là một số thông tin tổng quan về những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất.

1. Phá băng - Thay đổi - Tái đóng băng: Phá vỡ sự cản trở

Vào những năm 1940, nhà tâm lí học người Mỹ gốc Đức Kurt Lewin phát triển mô hình Phá băng - Thay đổi - Tái đóng băng,^[2] cái mà vẫn còn tồn tại như là mô hình quản trị sự thay đổi được sử dụng rộng rãi cho tới ngày nay.

Lewin nhận ra rằng con người có cảm giác mâu thuẫn với thay đổi. Họ có thể nhận thức được những lợi ích mà sự thay đổi đem lại, nhưng nỗi lo sợ mà không lý giải được có thể kìm lại những nỗ lực để thực hiện sự thay đổi.

Khi nào thì nó hiệu quả nhất?

Mô hình Phá băng - Thay đổi - Tái đóng băng chú trọng việc phá vỡ những cản trở để thay đổi. Để thực hiện thành công điều đó, những người lãnh đạo phải có động cơ để bắt đầu tạo không gian thoải mái. Tai Lopez ^[3] phát biểu rằng các động cơ có thể tới từ các hình thức khác nhau như: khoản thù lao lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội thăng tiến trong tương lai được sử dụng phổ biến nhất.

Một khi các nhân viên thấy được động cơ để thực hiện thay đổi, quá trình thực hiện có thể bắt đầu. Sau khi việc này được hoàn thành, sự thay đổi sẽ được chấp nhận mãi mãi như là một phần của hệ thống công ty.

Khi nào thì nó kém hiệu quả?

Những động cơ tiêu cực thì ít có hiệu quả, như là sự đe dọa chấm dứt nếu việc chấp nhận thay đổi bị thất bại. Tuy nhiên, có những trường hợp đặc biệt mà sự đe dọa cần được sử dụng, như là việc thỏa thuận với những nhân viên đặc biệt cố chấp trong suốt cuộc khủng hoảng. Như quy tắc ngón tay cái, những chiến lược dùng động cơ tích cực thì nên được sử dụng bất cứ khi nào có thể.

Trong khi mô hình Phá băng - Thay đổi - Tái đóng băng thì hiệu quả không cần phải bàn cãi, nhưng nó cũng có một nhược điểm trọng yếu: Tốn một thời gian dài để thực hiện. Những người lãnh đạo cần phải từ từ khuyến khích các nhân viên chấp nhận sự việc khống thể tránh khỏi.

2. Mô hình 8 bước thay đổi của Kotter: Một nỗ lực tập thể

John Paul Kotter, nguyên Giáo sư Lãnh đạo của Matsushita Professor cho trường kinh doanh Harvard, đã trở thành một những nhà nghiên cứu hàng đầu về sự thay đổi của tổ chức trong suốt 45 năm. Một trong những thành tựu đột phá của ông là sự phát triển mô hình 8 bước thay đổi của Kotter.

Mô hình này thì chi tiết hơn mô hình của Lewin. Nó phụ thuộc vào những bước sau:

• Kết nối nhu cầu cấp bách với sự thay đổi
• Phát triển sự liên minh để hướng dẫn các thay đổi
• Tạo nền tảng cho tầm nhìn
• Truyền đạt tầm nhìn
• Khuyến khích các nhân viên và ủy thác trách nhiệm để thực hiện sự thay dổi
• Tạo ra những mục tiêu ngắn hạn
• Tổng hợp lợi nhuận và đặt ra những mục tiêu dài hạn
• Nắm bắt những thay đổi mới trong văn hóa công ty

Khi nào thì nó hiệu quả nhất?

Đối với nhiều tổ chức, lợi ích của mô hình này còn hơn cả mô hình Phá băng - Thay đổi - Tái đóng băng vì nó đã tạo quá trình thực hiện thay đổi của cả tập thể. Đối với một số công ty mà nỗ lực một thời gian dài để thúc đẩy trách nhiệm lẫn nhau và của cả tổng thể, đây là một mô hình tốt hơn.

Alberto Irace, CEO của Acea, đã tán thưởng mãnh liệt hệ thống của Kotter.^[4]

Những kết quả ban đầu này có giá trị to lớn và vượt trội, bởi vì nó đóng góp không chỉ tinh thần của người tham gia mà còn thể hiện cả bằng chứng và sự rõ ràng rằng hệ thống kép này khả thi, dễ tiếp cận và phụ thuộc vào mong muốn, sự tò mò, sở thích và đam mê mà mỗi người chúng ta mang theo trong công việc thường ngày.

Khi nào thì nó kém hiệu quả?

Tuy nhiên, đó chỉ một trong toàn thể những mô hình quản trị sự thay đổi, nên trong những công ty nhỏ hơn nó không đủ để khuyến khích mọi người cùng tham gia. Bản chất của các công ty nhỏ nơi mà những nhân viên có khuynh hướng đảm nhận nhiều trách nhiệm và quen thuộc với sự hoạt động của doanh nghiệp làm cho quá trình kết nối giữa sự thay đổi và tầm nhìn khá vô nghĩa.

3. Mô hình quá trình biển đổi của Bridge: Buông bỏ, tuân theo và chấp thuận

Mô hình quá trình biến đổi của Bridge chú trọng mạnh vào sự thay đổi có tác động mạnh và sự thỏa mãn của mỗi cá nhân trong công ty. Mặc dù nó không phải là mô hình độc lập dành cho sự thay đổi mạnh mẽ, nhưng nó là một công cụ tuyệt vời được sử dụng trong sự kết hợp với các mô hình khác. Mô hình 3 giai đoạn này có thể được tóm tắt bằng biểu đồ dưới đây:

Giai đoạn đầu tiên bao gồm sự kết thúc, mất mát và buông bỏ. Những quá trình này xảy ra khi người ta bị bắt buộc phải trải nghiệm một sự thay đổi khi chưa sẵn sàng và buông bỏ những thứ mà họ cảm thấy thoải mái.

Giai đoạn thứ hai bao gồm cảm xúc trung lập. Người ta ở giai đoạn này đang cố gắng để đối phó với sự thay đổi và có những cảm xúc vui buồn lẫn lộn.

Giai đoạn thứ ba bao gồm một khởi đầu mới. Ở giai đoạn này, người ta hoàn toàn thích nghi với những sự thay đổi và bắt đầu phát triển các kĩ năng về sự thay đổi đó.

Khi nào thì nó hiệu quả nhất?

Nó yêu cầu những doanh nhân có những thông tin về những nhân viên của họ qua từng giai đoạn của quá trình, bằng cách đó làm cho họ chấp thuận nó, thế nên mô hình này thì lí tưởng với những công ty nhỏ hơn với những phong cách lãnh đạo hợp tác.

Khi nào thì nó kém hiệu quả?

Vì trọng tâm của mô hình này là quá trình biến đổi và cách đối phó với nó một cách suôn sẻ, mô hình đơn lẻ này thì kém hiệu quả trong quản trị sự thay đổi. Thông thường, nó được sử dụng với một mô hình quản trị sự thay đổi khác nhằm đảm bảo sự hài hòa.

4. Mô hình ADKAR của Prosci: Những bước định hướng lớn dần

Mô hình ADKAR của Prosci là sự tiếp cận mục tiêu có định hướng cho quản trị sự thay đổi. Nó yêu cầu các doanh nghiệp và cá nhân thiết lập các bước tăng trưởng.

Một trong những thứ độc đáo ở mô hình AKDAR của Prosci là chú trọng vào sự thay đổi cá nhân và sự thay đổi của tổ chức. Bằng việc giúp các cá nhân đặt ra mục tiêu riêng, chúng cũng có thể thúc đẩy sự thay đổi tốt hơn. Tuy nhiên, những mục tiêu cá nhân cần có sự kết nối với đích đến của công ty.

Khi nào thì nó hiệu quả nhất?

Tính năng mà nó phóng đại những ưu và nhược điểm có thể là động lực thúc đẩy sự tự tin cho nhân viên để làm việc chăm chỉ hơn đối với sự thay đổi. Trong khi hầu hết các công ty thất bại trong những nỗ lực thay đổi bởi vì sự chú trọng trong cách thức được sử dụng, mô hình này chuyển sự chú trọng tới việc phóng đại sự cống hiến của nhân viên.

Khi nào thì nó kém hiệu quả?

Mặc dù mô hình này nhấn mạnh khía cạnh cảm xúc của con người trong sự thay đổi, nhưng nó thực sự vẫn chưa đưa ra một lời giải thích thật chi tiết về việc làm thế nào để bổ sung nó. Mô hình này cũng đề cập khá ít về phương pháp quản trị thực sự.

5. Quá trình của sự thay đổi theo Virginia Satir: Bao gồm cả tính tiêu cực

Được phát triển bởi một nhà nghiên cứu hàng đầu về trị liệu gia đình, quá trình của sự thay đổi theo Virginia Satir tập trung vào bốn giai đoạn:

• Bắt đầu thương lượng với những vấn đề của hiện trạng
• Nhận thức được nhu cầu để xác định quá trình cho sự thay đổi mới
• Bao gồm sự hỗn độn
• Dùng sự  hỗn độn để làm cảm hứng cho những ý tưởng mới

Khi nào thì nó hiệu quả nhất?

Điều tốt nhất của mô hình này là nó bắt buộc người ta phải chấp nhận nhiệt tình sức nặng của sự thay đổi, nhiều hơn là cản trở nó. Học cách xử lý chính xác tính tiêu cực có thể giảm nhẹ quá trình thay đổi.

Khi nào thì nó kém hiệu quả

Mặc cho sự khuyến khích trên sự đồng thuận đối với những cảm xúc tiêu cực tiềm tàng nảy sinh từ những sự thay đổi, mô hình không cung cấp phương pháp chính xác về cách giải quyết vấn đề.

Xem xét lại doanh nghiệp của bạn và chọn ra cái nào thích hợp nhất

Nhiều mô hình quản trị sự thay đổi đã được phát triển qua hàng năm qua. Chúng đều có những lợi ích, nhưng có nhiều thứ bạn cần phải nhớ kĩ trước khi lựa chọn. Qui mô của công ty bạn và cấp độ tự quản của phong cách lãnh đạo là hai nhân tố lớn nhất cần phải được đưa vào cân nhắc.

Tài liệu tham khảo